TL = Team Leader/组长/队长
PO = Product Owner/产品负责人
SM = ScrumMaster
真正的Scrum要求做根本的组织重新设计。我见过两种常见的试点Scrum的场合：1）项目组和2）组件团队。因为这些结构是现成的，所以使用起来很方便。然而，没有组织重新设计，你没法实施真正的Scrum。
在这篇文章里，我们聚焦组件团队的场合，讨论在准备好进行组织重新设计以实施真正的Scrum之前我们能采用的两种方式。
这是我们的起点。
让我来澄清这里用到的几个术语：
特性：针对产品的需求；它们以客户为中心，具有业务价值
组件需求：针对组件的需求；从产品的角度来看它们其实是任务
任务：组件内部的任务
传统上，TL对组件团队负责，他们对交付组件工作承担问责。
引入团队PO做假的Scrum
这是在组件团队导入Scrum时通常发生的情况。
当然我们需要引入SM和PO的角色，对吗？因为之前是有一个TL，我看到过有两种常见的安排：
- TL做团队的PO，注意这其实是一个假的PO，因为他明显不对最大化产品价值负责；找另一个人做SM
- TL做SM；找另一个人做团队PO
无论哪种安排，问责通常还是在TL上。
Scrum角色到位后，团队PO会为组件创建假的产品待办列表，它是组件团队所有工作的唯一来源；SM辅导团队自组织完成组件工作。
这些是好的进展。然而，却还是缺失了真正的Scrum背后最重要的一点，也就是通过对产品和特性进行检查并适应以最大化价值。因此，我们仍然只是引入团队PO做假的Scrum。
保留TL做真的“Scrum”
我想推荐的是另一种方式，保留TL但转变这个角色：1）针对组件做假的Scrum；2）转移焦点到产品和特性；3）推动组织重新设计。
让我来展开：
1）针对组件做假的Scrum
- 整合所有的组件工作并进行优先级排序（也就是假PO做的事）
- 辅导团队自组织交付组件（也就是SM做的事）
2）转移焦点到产品和特性
- 连接组件工作和产品特性
- 连接组件团队和真正的PO
- 辅导团队和其它组件团队一起自组织交付特性
- 辅导真正的PO对产品进行检查并适应
3）推动组织重新设计
- 传播通过组织重新设计形成特性团队的知识和经验
- 建立交叉学习和技术卓越以为未来的变革做准备
这种方式更好地遵循了Scrum背后的核心想法，尽管缺失了Scrum角色。因此，我们是保留TL做真的“Scrum”。
只有组织重新设计形成了特性团队后，团队才会直接跟真正的PO工作，并承担端到端交付特性的职责。最终TL会被SM替代，而SM是一个不对交付负责的纯粹教练角色。那样才是做真正的Scrum。
尾注
事实上，《Leading Self-Directed Work Teams》书中定义的TL角色就应该做这些，书中把TL描述成边界的管理者。请不要在组件团队引入团队PO，因为有TL就够了。